仲药专家补骨脂白斑抑菌液 http://www.kingbaby.com.cn/gushi/12841.html作者丨晓雪
朱迪
"在这里玩了很多年了，感觉有一种情怀在里面"
"在海伦司度过了几年的青春，和几个朋友一起喝了几年的酒"
只听这些话，以为是毕业感言，或分手赠言，但其实只是一帮学生在告别一间酒吧。
年，海伦司武汉，一家开了5年的门店由于租约到期，被迫关闭，搬迁前一晚的告别仪式上，酒馆里人头攒动，曾经的顾客纷至沓来，再次举起酒杯，好似缅怀一段青春时光。
但这些顾客们无需遗憾，因为如今的海伦司已分布在全国多个城市，开了多家直营门店，或许走出校门米，就能邂逅一家。
年9月10日，海伦司正式在港交所挂牌上市，成为“线下酒馆第一股”。“线下酒馆”再一次进入人们的视野，声音大致分为两派，一种认为海伦司作为“酒馆第一股”引领了消费创业新方向，各种利好直指这片蓝海；也有人对海伦司低价模式的定位表示担忧。
但这些观点，都没有触及海伦司模式的核心：
海伦司为何能在99%的酒吧都赔钱、甚至倒闭的情况下，开到多家店，还能不停扩张，甚至上市？
单品价格不到10元，毛利率最高却能达到78.4%，海伦司如何做到的？
海伦司的成功是小酒馆行业发展的缩影，随着海伦司不断布局三四线及以下城市，也让很多人看到了下沉市场的机会，那么三四线城市的创业者们能否在本地复制一个区域版的海伦司？
今天我们就通过拆解海伦司的运营模式，为创业者们带来一些参考和启发。
01
传统酒吧存在的问题及它们的破局尝试
年2月，上海新天地。
开业半年的酒吧Abigale本WineBar恢复营业。
主理人Joe说，受疫情影响，酒吧从春节到目前的营业额，基本只有正常时期的10%不到，损失大概在15万左右。
疫情之前，上海新天地酒吧一条街是游客们最爱打卡的地方之一，梧桐掩映下，每一家装修独特的店铺都是风景，但这两年，新天地的很多店铺三五个月便更迭一次。
这只是疫情之下全国酒吧业的缩影。其实就算没有疫情，大多数酒吧业的生存也步履维艰，这种现状与传统酒吧行业的盈利模式密不可分。
我们从用户消费的维度，对餐饮行业的收入构成进行如下拆解：
简单来看，提高餐饮企业的收入，有2个维度：
一是提高单店收入，另一个是增加门店数。
据公开数据显示，我国几乎95%为独立酒馆，所以对独立酒吧、酒馆来说，要想提高营业额，就只能想办法提高门店收入。
而连锁经营门店，除了提高单店收入之外，还可以通过增加门店数量来提高收入。
我们先来看如何提高单店收入，根据公式：
单店收入=消费用户数*消费频次*单用户消费金额（客单价）
客单价又可以拆解为：让客户买更多的产品和提高单品的价格。
拆解之后，提高单店收入的公式变成：
单店收入=消费用户数X消费频次X消费产品数X单品金额
基于此营收公式，酒吧从业者探索了几条破局传统酒吧经营模式的创新之路，大致分为3种：
*几种酒吧经营新模式对比，图源：极论创业
这几种新模式的尝试，都会在某种程度上或者某段时间内，增加单店收入，但无形中也会增加成本。而这些成本，又会转嫁到消费者身上。因此就会出现，一杯成本只有5元的鸡尾酒，在高端酒吧能卖到90元的现象。在大众点评（上海）搜索“酒吧”，结果显示，人均消费最高/人，其它也是元以上，直接将很大一部分有酒吧消费需求的消费者拒之门外。
*大众点评搜索“酒吧”得出的结果
而海伦司开辟出了不同的路线。据阿尔法工厂研究院提供的调研数据，酒吧18个月回本是理想状态。而海伦司在招股书提到，其在年~年的盈亏平衡期从6个月下降至5个月、3个月，超过行业平均水平。它是如何做到的呢？
02
海伦司：单品单价不到10元，毛利最高却能达到78.4%？
年，国内酒吧数量比年少了多家，但海伦司却逆势新开了多家新店（海伦司招股书），年1~10月，海伦司再次新增家店。而且收入、净利润、单点日均销售都在不断增加。现在已经达到多家，覆盖多个城市。
在海伦司的品牌故事中，就强调了自己的低价定位，店内所有的小啤酒都不超过10元。虽然去年10月27日，海伦司因为“各项成本的再次上涨”而宣布涨价，但上涨额度仅有“0.09元至0.9元”，即便涨价之后，所有小啤酒的单价仍然不到10元。
*左图：海伦司品牌故事；右图：海伦司啤酒涨价表
这波涨价对海伦司的整体运营似乎并无影响，反而圈了一波好感。官方也回复“老板说，所有小啤酒必须控制在10元以下”。
*海伦司官方账号下用户评论
海伦司坚持把单品价格控制在10元以内，不得不让人联想到，同样均价不到10元的蜜雪冰城，而据公开数据显示，蜜雪冰城的毛利率为55~60%，海伦司的则更高，据其招股书显示，公司综合毛利率接近70%，其中自有酒饮毛利高达78.4%。
低价、高毛利率，海伦司如何做到的？
我们分析之后发现，海伦司的单品单价虽然大部分不到10元，但客单价其实并不低。
海伦司的目标群体以大学生为主。企查查显示，海伦司核心消费群体以20~35岁的年轻人为主。据其招股书，未来海伦司的客户群将进一步扩展至18~38岁，核心定位始终是年轻群体。
放纵，喝到嗨，喝到尽兴，是年轻人的核心诉求，同时囊中羞涩的年轻人，又对价格敏感，三四百一杯的酒能放纵喝么？喝一杯都肉疼。
但不到10块钱的价格就是一个心理暗示，给了用户一个相对安全的心理边界：放开了喝，还不用担心钱。而且海伦司没有开桌费和低消，还能自带小吃，对于高校大学生等年轻人来说，在这里消费毫无负担。
*海伦司官方账号下用户评论
所以单品不到10元，客单价却最高可达多元。
在大众点评上，我们对比了一线城市上海、深圳，二三线城市杭州、成都、石家庄、无锡等地，发现海伦司的人均消费价格基本在50~之间，这样的客单价对于学生群体来说，已经不低了。
*大众点评搜索海伦司在二三四线城市等地的价格
而一些独立酒吧的客单价，往往也不过~元左右而已，但很高的单品价格，却吓阻了不少消费者。
所以，通过单品低价，提高总体客单价，是海伦司的策略之一。海伦斯击穿了消费者“酒吧高消费”的心智定位。
但是，还没完，这么低的价格，海伦司真的便宜了么？
仔细对比，我们就会发现，其实这个低价并不是真的低价，而是相对低价。与其他酒吧动辄三四百一杯的酒相比，这个价格确实很低，但与便利店的价格相比，其实并没有便宜多少。
我们将海伦司售卖的三款产品百威啤酒、以及科罗娜，与便利店的同款酒价格进行比较，发现如果同量，海伦司的价格还稍高一点，他们只是通过缩减每瓶的容量降低了价格。
如下图：
*海伦司售卖的三款酒与便利店的价格对比
根据弗若斯特沙利文的资料，同款啤酒在其他酒吧平均售价为人民币15-30元╱瓶，海伦司售价比市场平均售价低了约35%-67%。那么，这么低的价格，
03
海伦司是如何控制成本的？
01
控制供应链成本
1.海伦司通过自行研发酒水，找代工厂直接生产销售，砍掉了中间商的差价，而且采用了供应链就近原则
据贤集网显示，海伦司所有自有品牌酒饮均为代工，而且湖北孝感有海伦司的代工厂。在其招股书中可以发现，海伦司在湖北、湖南、福建、广东等周边区域的酒馆布局也是最多的，我们推断，海伦司的供应链与酒馆的城市布局应该是强对应关系。
*海伦司全国分店一览；图源：海伦司招股书
2.海伦司的连锁化、规模化经营，使其拥有强大的议价能力
这个议价能力，一方面，表现在原材料和消耗品的集中采购上；另一方面，也表现在其与第三方品牌合作的成品采购上。比如，在海伦司与百威、科罗娜、及野格等第三方品牌的合作协议中都规定，可以不经过中间商，直接拿货，这样成本自然降低了。而且在与百威的合作活动中，海伦司还可以赚取营销服务费，量大了，还可以再享受折扣。
通过省去中间商赚差价和规模化经营带来的议价能力，海伦司竟然做到了原材料及消耗品成本占比逐年降低。
*海伦司原材料及消费品成本概况；数据来源：海伦司招股书
02
控制场地租金成本
酒吧经营除了供应链之外，场地租金也占据了成本的很大比例。纵观独立酒吧，为了尽可能吸引人流，都会选择繁华、高端的地段，这就意味着更高的租金。但海伦司的租赁成本占同期总收入的比例，最低还不到10%。
*海伦司租赁成本情况；数据来源：海伦司招股书
为什么海伦司能把租金成本控制在如此低的占比？
“好地段，差位置”的选址策略，是海伦司降低租金的秘密武器。据其招股书数据，~年，海伦司大多数门店的日租金仅为3元/㎡，租金成本占比为9.4%~13.2%。
海伦司的门店大都开在大学附近，大部分的大学城位于郊区，相比市中心商业圈，租金更低；另一方面，更方便多次触达目标用户，粘性更强；再加上学生们口口相传的自传播，会为海伦司带来更多复购和裂变，形成良性循环。
海伦司创始人徐炳忠表示，未来海伦司选址依旧不会追求最好的位置，因为大部分到店客人都是老客人带来的。
03
控制人力成本
疫情期间，全国餐饮行业大部分都经历了裁员浪潮，但海伦司非但没有裁员，而且还加了两次薪，这是因为在占据运营大头的人力资源上，海伦司大量使用外包人员，这种做法使得其人力成本得到控制。
截至年6月30日止六个月，海伦司拥有1,名自有员工，而外包人员则高达5,名。从薪资构成和员工构成比例可以看出，外包人员薪资占了总员工薪资的78.8%，这么大的外包比例，应该会在薪金、福利上极大地降低公司的人力成本，这也是海伦司在疫情期间没有裁员的一大原因。
在供应链、租金、人力保证其低价策略的基础上，海伦司还在不停地扩张。招股书显示，海伦司计划，至年将门店数量扩充至2家。海伦司执行董事张波表示，“我们不会随意扩张，只有确保能盈利才会开设新门店。”那么，
04
海伦司是如何实现快速扩张的？
1.标准化、规模化的商业模式以及“全链路数字化管理”
这种方式使得海伦司单店模式得以快速复制，为其迅速扩张提供了可能。海伦司先打造单店模型，通过统一的“支持中心”，保障整个酒馆网络在全国范围内采用统一的经营标准，借助其独立开发的管理系统，在酒馆运营的各个重要环节实现了标准化运营。
高度标准化的运营模式，使海伦司酒馆网络快速扩张，随之促进销量持续增长，以迅速积累规模效应，并持续实现降本增效，形成了飞轮效应。
年3月31日，海伦司的门店数量是家，6月扩张至家，现在门店数量已达到多家。
这种模块化与标准化的运营模式，也极大地提高了效率。如装修仅需要大概40天，新店从选址签约至具备开业条件仅约需2~3个月，培养一名新店长通常仅需约9个月。
2.强大的技术研发，为海伦司的系统化管理保驾护航
海伦司自行研发了FutureBI系统，融合了ERP系统及CRM，形成了统一的数据分析和管理平台。解决了从物流、存货，门店运营、产品销售、到客户排队点餐，甚至财务人事流程的数字化和可视化管理。总部的运营中心可以实时获取全国五百余家酒馆任意时刻的营收实况、SKU销售及成本结构等数据，有效提升了酒馆管理的效率。
此外，还可以分析顾客的消费记录，实时反馈，协同营销部门进行精准营销，将技术与营销打通。例如，FutureBI可以掌握威士忌可乐桶销量的迅速变化，促使营销团队及时制定有针对性的营销策略，诞生了如可乐桶在抖音上相关话题视频累计播放量超过10亿次的爆款营销案例。
3.精准营销，对用户的精细化运营
海伦司采用年轻人更容易接受的互联网玩法，进行全网私域运营，不仅真正打入了年轻人的世界，紧紧围绕其目标用户进行，而且相比传统营销模式，成本更低。
目前海伦司在
